為增進編讀之間的互動交流，《財務(wù)與會計》編輯部與中國會計視野論壇聯(lián)合推出了“專題討論活動”。首期討論我們選取了被各界持續(xù)關(guān)注的熱點話題——“管理會計”，圍繞其目標、預(yù)測、規(guī)劃、決策、評價等內(nèi)容，眾多網(wǎng)友熱情參與，積極討論。他們中的大多數(shù)不是經(jīng)年專注于理論研究的專家學(xué)者，而是奮斗在一線的財務(wù)人員，對管理會計的推廣應(yīng)用、存在的問題及應(yīng)對之道等有著直接的認識和感悟。他們的發(fā)言中，有對切身經(jīng)歷的介紹和思考，有對困惑的表達和求教，有對經(jīng)驗的提煉和總結(jié)等，讀來仿佛數(shù)條小徑逐漸交匯，并慢慢深入管理會計的本質(zhì)，引人深思。編輯部將網(wǎng)友們的精彩發(fā)言進行了整理，與更多讀者共享。基于良好的互動效果及反饋，編輯部會繼續(xù)選取會計信息質(zhì)量、稅務(wù)、資金管理、會計人才培養(yǎng)等方面的話題，將討論活動進行下去，無論您希望分享還是學(xué)習(xí)，都可通過中國會計視野論壇“財務(wù)與會計雜志”版面隨時獲取討論話題、討論時段等相關(guān)信息。我們期待您的熱情參與！

　　李曙亮：管理會計的目標從屬于企業(yè)目標，企業(yè)是以盈利為目的的法人組織，企業(yè)的根本目標是盈利或增加價值，管理會計的目標就是為企業(yè)盈利或增加價值服務(wù)。

　　舒雅：也許管理會計最終的目標是為企業(yè)盈利或增值服務(wù)，但我認為其日常功能更多的是監(jiān)控，像把快出軌的火車拉入正軌一樣。管理會計應(yīng)該根據(jù)管理的需求建立起財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的模型。

　　汪倫：管理會計應(yīng)盯住企業(yè)目標，強化監(jiān)管功能，控制風險。管理會計需要思考管理會計行為，在行為中體現(xiàn)目標。就像財務(wù)會計行為包括確認、計量、記錄、報告四個方面，管理會計行為可能包括規(guī)劃、監(jiān)督、評價、報告等，這些行為的目標就是圍繞著企業(yè)經(jīng)營活動和投融資活動展開的。管理會計需要以公司持續(xù)經(jīng)營和盈利目標為行為目標，以抓住運動本身以及外部環(huán)境為基本點，運用規(guī)劃（預(yù)算）、監(jiān)督、評價和報告行為，起到導(dǎo)引航程的作用。

　　李曙亮：管理會計面向未來須重視預(yù)測，因為預(yù)測是規(guī)劃與決策的基礎(chǔ)。管理會計預(yù)測什么？如何預(yù)測？預(yù)測太精細不好操作和執(zhí)行，太粗了又可能偏差太大，失去預(yù)測的意義，如何平衡預(yù)測粗細的問題？“差之毫厘，謬之千里”，如果預(yù)測不準確，規(guī)劃與決策就成了“拍腦袋”，可能導(dǎo)致決策失誤，如何提高預(yù)測的準確率？這些問題都需要在應(yīng)用中探討。

　　Esmaile：我認為要使預(yù)測結(jié)果準確，首先，從工作思路上來說，需要學(xué)習(xí)頂層設(shè)計的方法，形成系統(tǒng)思維的習(xí)慣。要梳理出影響經(jīng)營成果的各個因素，可以繪制出各項業(yè)務(wù)、各個環(huán)節(jié)的流程圖或制作成工作表來輔助思考。在這個過程中，尤其需要注意的是一些思維盲點。不管業(yè)務(wù)是大是小，都要一一羅列出來。切勿在沒有理性評估的情況下作出感性判斷。在全面梳理的基礎(chǔ)上，再根據(jù)工作精確度的要求以及成本效益原則判斷重要性，進行取舍。

　　其次，從溝通協(xié)調(diào)上來說，要學(xué)會因地制宜、因人制宜。圍繞總體目標，給不同的人分配不同的工作，給予不同的難度要求、時間要求和質(zhì)量要求。同時，根據(jù)謹慎性原則，給自己手里留一些余地，多一些底牌。工作中要做到及時跟蹤，加強各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)任務(wù)進展情況的確認，最好進行痕跡化確認，必要時讓單位或部門簽字蓋章，以增強工作的嚴肅性。工作時有朝氣，溝通時重和氣，嚴肅時可銳氣，結(jié)束時現(xiàn)底氣。

　　最后，從方式方法上來說，要抓住預(yù)測的重要環(huán)節(jié)和重點領(lǐng)域。一般來說，銷售預(yù)測和成本費用預(yù)測是整個業(yè)績預(yù)測的核心。銷售預(yù)測的結(jié)果要更多地依賴于業(yè)務(wù)部門，須加強溝通，明確責任，力求細化。成本預(yù)測則要在掌握歷史數(shù)據(jù)和變動趨勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合當年的經(jīng)濟環(huán)境，區(qū)分變動成本和固定成本，采用不同的成本預(yù)測方法，必要時可以引入數(shù)據(jù)模型。而費用預(yù)測要在各部門費用預(yù)算的基礎(chǔ)上，逐項確認增減變動情況，以最近的估計數(shù)為依據(jù)，盡量接近真實情況。

　　王紀平：預(yù)測的確很重要，一者直接決定了預(yù)算是否準確，二者顯示出管理者的水準。預(yù)測的方法很多，但真正能夠拿出來和大家分享的方法卻不多。教科書上的方法晦澀而難懂，有時需要有統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)的人來做。統(tǒng)計學(xué)的最高境界就是能夠設(shè)計出最佳的預(yù)測模型。實務(wù)中，預(yù)測是不可能精確的，再者，預(yù)測需要假設(shè)，假設(shè)不是真實情況，預(yù)測往往隨著假設(shè)的變化而變化，而預(yù)算還要隨著預(yù)測的變化而變化。這種情況下的預(yù)算如果還要作為績效評價的依據(jù)，斷然是不科學(xué)的，需要調(diào)整。問題來了，調(diào)整預(yù)算是否會造成另一種預(yù)算軟約束？這就需要有特定的組織對預(yù)測的科學(xué)性進行評估，對預(yù)測的變化進行跟蹤分析，從而指導(dǎo)下一期的預(yù)測。

　　Michelle_Li：預(yù)測的涵義很多，是經(jīng)營層面的預(yù)測還是公司整體估值方面的預(yù)測？我認為管理會計更常需要做的是前者，后者更多是投資分析師的事。曾有一個財務(wù)分析預(yù)警平臺咨詢項目的發(fā)起者認為，預(yù)測是一個完全基于歷史財務(wù)報表數(shù)據(jù)的客觀結(jié)果，沒有任何主觀變量的輸入或調(diào)整，連不同指標的權(quán)重都不是人為主觀判定的，這套預(yù)警平臺用的預(yù)測方法是“自組織映射”。該方法的特點就是基于歷史數(shù)據(jù)和大量樣本，這種預(yù)測反映的是已發(fā)生事件的規(guī)律作用于未來的趨勢，更像是個“技術(shù)活”，只要有足夠的數(shù)組集合，導(dǎo)入某個模型總能運算出一個預(yù)測結(jié)果來。但管理會計關(guān)注的經(jīng)營業(yè)績的預(yù)測還需要很多“藝術(shù)活”，就是管理者不僅基于歷史，還要基于經(jīng)驗、已掌握的未來會發(fā)生的內(nèi)外部因素的變化做主觀的調(diào)整。

　　另外管理會計的預(yù)測是跟計劃與預(yù)算緊密掛鉤的，一些歐美跨國集團每月進行的所謂滾動預(yù)測實際上都是對預(yù)算的補充修正，也就是說這種經(jīng)營層面的預(yù)測反映的是管理者的“預(yù)期目標”，意義在于如果預(yù)測者報送出去就要有很大把握去實現(xiàn)，所以這種預(yù)測的方法都是基于具體的業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)活動方案的。

　　前面有人提到業(yè)績預(yù)測主要是銷售預(yù)測和成本費用預(yù)測，銷售預(yù)測主要是業(yè)務(wù)部門的責任，但沒說具體的操作。我以前在一家美國上市公司工作，有個叫demand planning的部門專門維護一個云集了各種銷售機會（opportunity）的數(shù)據(jù)庫。該部門的日常工作就是和所有業(yè)務(wù)單位的銷售部門評估這些機會的可實現(xiàn)性，然后在這個數(shù)據(jù)庫里為每個機會確定一個“可實現(xiàn)概率”（probability），這樣所有銷售機會的金額與概率相乘加總就可以得到初始的銷售收入預(yù)測數(shù)。當然這還遠遠不夠，在業(yè)務(wù)單元這一級還有一套復(fù)雜的流程，即“漏斗計劃”（Funnel plan），目的是從所有已與可實現(xiàn)概率相乘后的銷售機會金額中層層篩選出最可靠的收入估計值，由于篩選出的機會的數(shù)目和總金額都和原始金額相差很大，所以用“漏斗”來形容確實很形象。成本預(yù)測涉及上千種零部件采購、組裝加工的過程，各類成本要素的預(yù)測更是“罄竹難書”。該公司的采購部門有一個數(shù)據(jù)庫專門維護未來一年所有重點零部件采購價格的變化，這個數(shù)據(jù)庫的邏輯是基于每個工程師與供應(yīng)商議價的行動計劃。總而言之，這些數(shù)據(jù)庫、模型里面的數(shù)據(jù)輸入來源都是業(yè)務(wù)部門日常工作活動的信息，與歷史數(shù)據(jù)沒有任何關(guān)系。

　　我曾工作過的“四大”之一的某會計師事務(wù)所每周都要更新被稱為“管道”（pipeline）的營收預(yù)測系統(tǒng)。這個“管道”和前面提到的銷售機會數(shù)據(jù)庫類似，對每個項目機會都要做階段分析，比如哪個機會是正在洽談的，哪個機會是已參加競標正等待結(jié)果的，哪個是客戶剛剛有需求提交建議書的……不同的階段都對應(yīng)著不同的可實現(xiàn)概率。這個“管道”每周都要計算出來一個全年度收入的預(yù)測數(shù)，在此之前經(jīng)營管理部門總要了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)理手里的項目或商務(wù)拓展人員的單子有什么進展和變化、有什么新的潛在項目機會，任何變化都要放進“管道”。

　　如上的做法就是最大程度地囊括所有已知變量，并且把更新周期做到最小（至少是每周），因為只有這樣，預(yù)測才會最大程度地“準確”。

　　美國的管理會計實踐較為先進，從這些龐大復(fù)雜的預(yù)測工具和精細化的信息管理系統(tǒng)中可見一斑，但問題是我們是否要學(xué)？我覺得美國公司很大程度上是被其資本市場和創(chuàng)造股東價值至上的經(jīng)營理念推動的，迫于投資分析師的壓力，這些上市公司不得不把業(yè)績預(yù)測做到精細，以至于不僅要專門建立demand planning這樣的部門，甚至每個業(yè)務(wù)部門中都有專門做預(yù)測和差異分析的崗位，預(yù)測準確率也成為這些部門和崗位的業(yè)績考核指標之一。與之相比，我常覺得中國企業(yè)的財務(wù)分析人員預(yù)測工作做得相對較少。我們企業(yè)的股東和資本市場對業(yè)績預(yù)測的可靠與準確程度有多大推動作用？企業(yè)要怎么開發(fā)自己的經(jīng)營預(yù)測方法和工具、怎么定位財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營預(yù)測中的分工？老板或股東是更期望財務(wù)集成整合過的預(yù)測數(shù)字還是期望業(yè)務(wù)經(jīng)營部門各自獨立地進行預(yù)測、追求預(yù)測的準確性，抑或看重以最新的業(yè)績預(yù)期（expectation）去指導(dǎo)運營？這些都值得思考探討。

　　sspeed：預(yù)測沒辦法太細，還是具有指導(dǎo)性且可操作為好。我認為以接近操作性環(huán)境的理論作為分享或授課內(nèi)容最好。按周進行預(yù)測基本都能實現(xiàn)，放大越多偏差越大。穩(wěn)定或者強勢企業(yè)的預(yù)測通常還是比較準確的。

　　sharelee：先細后粗，初始階段，細化到各項具體活動，從中總結(jié)歸納出各種參數(shù)，為建立模型提供依據(jù)，后期可以做到“無招勝有招”時，就可以憑模型來決策。

　　李曙亮：事物變化存在內(nèi)在的基本規(guī)律，預(yù)測就是在掌握事物內(nèi)在基本規(guī)律的基礎(chǔ)上對事物未來趨勢做出的判斷。管理會計需要根據(jù)管理需求進行利潤預(yù)測、現(xiàn)金流預(yù)測、資產(chǎn)負債凈資產(chǎn)預(yù)測以及企業(yè)價值預(yù)測。管理會計要想做好預(yù)測，必須對業(yè)務(wù)進行深入了解，研究業(yè)務(wù)的本質(zhì)及其變化規(guī)律。管理會計在預(yù)測時應(yīng)該先繁后簡。不可否認，預(yù)測有經(jīng)濟環(huán)境不確定性、預(yù)測者掌握的信息有限、預(yù)測者難免摻雜自己的觀點和意見等一定局限性，因此，要允許誤差的存在，另外，可以采用考核等辦法來提高預(yù)測的準確率。

　　汪倫：我認為可從三個層次入手和體現(xiàn)結(jié)果。一是頂層設(shè)計數(shù)據(jù)說話；二是規(guī)劃常態(tài)，形成體系；三是執(zhí)行規(guī)劃，滾動調(diào)控。戰(zhàn)略規(guī)劃需預(yù)測，項目規(guī)劃需要定性和定量相結(jié)合，定性明方向，定量方可落地。

　　sharelee：我認為規(guī)劃未來的邏輯是“戰(zhàn)略定位-->商業(yè)模式設(shè)計-->管理模式設(shè)計”。運用矩陣式思維把管理工具縱橫交錯起來，你中有我，我中有你。管理的本質(zhì)就是目標管理，即目標的分解、目標之間的邏輯和勾稽關(guān)系。管理會計使這種邏輯和勾稽關(guān)系更清晰、更顯性。從宏觀目標到微觀目標，從定性目標到定量目標，從公司目標到個人目標，從50年后的目標到5天后的目標，從過程目標到結(jié)果目標，從財務(wù)目標到非財務(wù)目標，管理會計為此提供信息，做到預(yù)測有根據(jù)、控制有依據(jù)。

　　管理就是y=f(x)，x是投入要素，y是結(jié)果。y不符合預(yù)期，大多是f()沒有論證清楚。各種管理工具就是試圖把f()給顯性化。

　　李曙亮：規(guī)劃是在經(jīng)濟活動開展之前進行的，是建立在多種可能方案（至少兩種以上）基礎(chǔ)上的比較優(yōu)選，這個過程需要定性和定量相結(jié)合，定量需要讓數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)需要預(yù)測，所以規(guī)劃建立在預(yù)測基礎(chǔ)之上。

　　Sharelee：管理會計能更多的是提供決策信息，且商業(yè)環(huán)境參數(shù)太多，不可控因素太多，不能認為有了管理會計企業(yè)投資就不會失敗了，不能認為有了管理會計企業(yè)決策就不會失誤了，更不能認為有了管理會計企業(yè)就能長命百歲了。

　　goodlwy：管理會計既要提供決策信息，也應(yīng)從財務(wù)專業(yè)角度參與甚至對決策產(chǎn)生重大影響。我新近接觸的一個案例就是經(jīng)營管理方案前期財務(wù)未介入，相關(guān)衡量指標出現(xiàn)很大問題。

　　sharelee：財務(wù)早介入需要財務(wù)人員有相應(yīng)的能力：既懂業(yè)務(wù)也懂財務(wù)。往往能到這個層次的財務(wù)人員太少。

　　shuangertwins：企業(yè)的目的是盈利，那就關(guān)系到收入、成本費用的確認，參與企業(yè)的決策，也是對企業(yè)各環(huán)節(jié)的方案有選擇性，從管理與會計的角度來分析、權(quán)衡與選擇。這需要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也要對業(yè)務(wù)進行分析，我認為主要還是提供方案信息，供決策層參考。

　　汪倫：決策是多方案擇優(yōu)。管理會計一方面的確是提供信息，但不能否認的是，管理會計人員應(yīng)該是在設(shè)計多個方案的基礎(chǔ)上以數(shù)據(jù)化信息為依據(jù)參與決策。

　　李曙亮：管理會計要想?yún)⑴c決策，必須滿足決策所需，利用自身的財務(wù)優(yōu)勢，收集決策需要的相關(guān)信息。如果不了解決策過程和決策需要的信息，就不知道該收集和提供什么信息。同時，管理會計提供的信息不單是提供決策相關(guān)的信息，還應(yīng)提供企業(yè)目標實現(xiàn)相關(guān)的信息。

　　李曙亮：A為一家多元化集團，集團事業(yè)部的一位負責人覺得財務(wù)總監(jiān)對事業(yè)部業(yè)績評價不公平，與財務(wù)總監(jiān)大吵一場，認為“集團缺乏公平公正的業(yè)績評價體系”。B為一家投資公司，投資部門根據(jù)市場部的測算分析，得出的結(jié)論是投資項目預(yù)計年均凈資產(chǎn)收益率為300%，可以進行投資，公司依據(jù)投資部門的投資評價對該項目投資50億元，且大量資金都是從銀行取得，3年后項目陸續(xù)進入還貸期，經(jīng)核算項目投資收益率大幅縮水，且大量已確認投資成本無法收回，公司深陷財務(wù)困境。C為一家房地產(chǎn)公司，幾年前在公司戰(zhàn)略研討會上，銷售總監(jiān)與總經(jīng)理發(fā)生了“要現(xiàn)金流”還是“要利潤”的激烈爭論，盡管財務(wù)總監(jiān)說“現(xiàn)金流和利潤都應(yīng)該要”，因人微言輕，被以“魚和熊掌不可兼得”的理由否認。像這樣的事情常常會發(fā)生，管理會計該如何進行業(yè)績評價、投資評價？評價標準該如何確定？

　　Sharelee：就A企業(yè)而言，所謂業(yè)績不公是從企業(yè)角度看的，還是從事業(yè)部角度看的，或是從事業(yè)部老總角度看的？立場不同，結(jié)論亦不同，價值是基于對象的，對象不同，價值不同。

　　王紀平：業(yè)績評價的問題很多，凡是涉及到個人利益的都比較難解決。財務(wù)之所以處于風暴的中心，原因主要在于：第一，財務(wù)是預(yù)算監(jiān)控者；第二，業(yè)績評價結(jié)果的兌現(xiàn)離不開財務(wù)；第三，很多財務(wù)人越俎代庖，把人力資源的事情也干了。這就提到了業(yè)績評價和績效管理的不同。績效管理是戰(zhàn)略的事，是人力資源的事。而業(yè)績評價主要是財務(wù)人員利用財務(wù)手段和財務(wù)信息做的評價。業(yè)績評價的體系里面越來越多地引入了非財務(wù)因素，這問題就來了，這還是會計的事情嗎？會計能評價客戶滿意度嗎？能評價內(nèi)部流程嗎？能評價學(xué)習(xí)和成長嗎？如果不能，如何擺正財務(wù)在績效管理中的位置呢？

　　李曙亮：管理會計的評價工作應(yīng)包括業(yè)績評價和投資評價等，評價工作的難點在于制定評價標準，“尺有所短，寸有所長”，是客戶滿意度，還是市場占有率，是現(xiàn)金流，還是投入資金收益率，抑或是經(jīng)濟增加值。統(tǒng)一了評價的標準，評價就容易了。